（二）自主創(chuàng)新贏得發(fā)展的主動權
創(chuàng)新無止境，成就萬華MDI產(chǎn)業(yè)全球領軍者,。技術引進無望,，老裝置又缺乏競爭力，萬華陷入生存困境,。與其坐以待斃,，不如自主創(chuàng)新，殺出一條生路,！經(jīng)過幾年的努力,，萬華于1994年在引進10年后終于達產(chǎn)1萬噸。初嘗創(chuàng)新勝利之果,，催生了萬華進一步打破國外封鎖,，掌握具有自主知識產(chǎn)權MDI制造技術的渴望。接下來,，公司立即成立了MDI研究開發(fā)課題組,，全面自主開發(fā)MDI技術。
千里之行,，始于足下,。萬華瞄準國際最領先、最先進的全連續(xù)工藝,，但從消化現(xiàn)存的間歇工藝技術入手。通過小試,、中試及采用國際最領先的計算機模擬軟件進行放大并在工業(yè)化裝置進行無數(shù)次試驗,，不斷修改，不斷優(yōu)化完善,。雖然員工發(fā)不滿工資,，但公司依然堅持不懈地實施研發(fā)投入。經(jīng)過十二年持續(xù)不斷地研究開發(fā),，投入巨大開發(fā)資金后,，萬華終于開發(fā)出了擁有自主知識產(chǎn)權、達到目前國際領先水平的MDI制造技術,，使我國成為世界上第四個擁有MDI自主知識產(chǎn)權的國家,。
靠自主創(chuàng)新，萬華贏得了發(fā)展的主動權,，用自己開發(fā)的技術,，將原來從日本引進的年產(chǎn)1萬噸裝置通過技改快速擴大到年產(chǎn)2萬噸,、4萬噸、8萬噸和12萬噸,，技術升級和擴張速度出乎國外競爭對手意料,。同時，還用自己的技術在寧波新建一套年產(chǎn)20萬噸的裝置,，并且一次投料試車成功,，生產(chǎn)出優(yōu)質的產(chǎn)品。中國科學院資深院士,、原化工部總工程師陳冠榮評價說,，“萬華開發(fā)成功16萬噸MDI技術，是中國化學工業(yè)消化吸收引進裝置再創(chuàng)新的最好典型,?！比f華自主創(chuàng)新快速發(fā)展的成功，令跨國公司難以置信,。當2001年萬華上報寧波MDI項目時,，跨國公司說中國不可能掌握16萬噸MDI制造技術，只能是并聯(lián)四條年產(chǎn)4萬噸的生產(chǎn)線,。因為某跨國公司2003年在美國新建的一套20萬噸MDI裝置投料試車極為艱難,，運轉三年仍不穩(wěn)定。
萬華采取自主創(chuàng)新的第三代MDI技術,，在寧波新建的年產(chǎn)16萬噸MDI裝置一次投料試車成功（競爭對手在上海的MDI裝置試車歷時兩年才穩(wěn)定）,，贏得了競爭對手的尊重。一位跨國公司的高層經(jīng)理這樣評價萬華的崛起：MDI產(chǎn)業(yè)化40 年,，都是由幾家世界頂級公司控制,，萬華依靠自己的努力擠進了這個“家庭”，我們認可這個成員,！2007年,，萬華第三代MDI技術開發(fā)榮獲國家科技進步一等獎，填補了化工領域該獎項連續(xù)5年的空缺,。
創(chuàng)新永無止境,。雖然萬華MDI制造技術獲得了國家科技進步一等獎并達到國際領先水平，但萬華人并不滿足,，而是繼續(xù)開發(fā)新工藝或新技術,，使技術始終領先國際競爭對手。2011年,，萬華第四代MDI技術開發(fā)成功,，從而掌握了世界上單套規(guī)模最大為40萬噸/年的MDI成套技術，比同類技術節(jié)能30%以上，該技術獲得2012年山東省科技進步一等獎和國家技術發(fā)明二等獎,。2013年,，萬華第五代新型光氣化反應技術再獲重大突破，并利用新技術完成寧波120萬噸/年MDI技改（全球最大的MDI制造基地）和煙臺單套60萬噸/年的MDI裝置建設,，MDI總產(chǎn)能達到世界第一,。
堅持不懈，突破ADI產(chǎn)業(yè)鏈上下游核心關鍵技術,，打造新贏利增長點,。脂肪族異氰酸酯（ADI）是制備高端聚氨酯材料的核心原料，因附加值高,，增長迅速且盈利能力強,，被譽為聚氨酯產(chǎn)業(yè)皇冠上的明珠。過去70年ADI長期被2家國外跨國公司壟斷,。萬華自1999年開始開發(fā)ADI,，前6年先后三次成立課題組開發(fā)均以失敗告終，但公司一直未放棄,。2005年公司再次成立課題組,，并經(jīng)歷4年艱苦試驗，才取得了ADI中試技術突破,，并在接下來6年持續(xù)攻關,，最終打通ADI全產(chǎn)業(yè)鏈流程，建成了世界上規(guī)模最大,、品種最全,、技術最先進、產(chǎn)業(yè)鏈條最完善的ADI特色產(chǎn)業(yè)鏈,。
技術多點開發(fā),，新業(yè)務百花齊放。在異氰酸酯下游應用技術的開發(fā)方面,，萬華用4年時間從零開始組建起一支百余人的環(huán)保表面材料研發(fā)創(chuàng)新團隊,，并于2013年孵化成立了表面材料事業(yè)部，2015年實現(xiàn)盈利,。預計在未來8-10年內，這個事業(yè)部將發(fā)展百億產(chǎn)值和利潤達10億元的新業(yè)務,，萬華也將成為全球涂料和粘合劑等領域的環(huán)保材料和助劑的全球領先的供應商,。此外，還相繼研發(fā)成功世界上僅少數(shù)跨國公司掌握的PC,、SAP,、MMA等產(chǎn)業(yè)鏈相關的高附加值化工及化工新材料產(chǎn)品，目前正在煙臺工業(yè)園大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化。同時,，公司還孵化了TPU,、汽車內飾材料、冰箱料,、高檔水性革,、高鐵等高端應用產(chǎn)品，形成了百花齊放的局面,。
戰(zhàn)略前瞻布局,，建立前瞻性研究實驗室。萬華把先進制造材料,、大健康產(chǎn)業(yè)和環(huán)境保護產(chǎn)業(yè)作為未來新的發(fā)展方向,，建立了前瞻性研究實驗室，并已在這些產(chǎn)業(yè)進行了大量前瞻性投入,，取得了很好的進展,。
在先進制造材料方面，萬華成為在贏創(chuàng)后第二家掌握最高端3D打印材料——尼龍12全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè),，還開發(fā)出基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料,，同時表面材料業(yè)務還正在開發(fā)UV光固化型噴墨3D打印材料，隨著萬華兩大光學高性能材料PC和PMMA的投產(chǎn),，我們將在現(xiàn)有眾多材料平臺基礎上搭建一個涵蓋熱熔成型,、激光燒結、光固化三類全部的3D打印材料平臺,。
萬華在MDI及化工新材料領域自主創(chuàng)新的經(jīng)歷表明：沒有死掉的行業(yè),，只有死掉的企業(yè)！企業(yè)只有靠技術創(chuàng)新,，才能贏得發(fā)展的主動權,！要成為優(yōu)秀企業(yè)，就必須堅持“人無我有,、人有我精”技術創(chuàng)新驅動原則和前瞻性的研發(fā)戰(zhàn)略布局,，才能在激烈的市場競爭和經(jīng)濟寒流中持續(xù)煥發(fā)活力。
（三）創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程
在實踐中,，萬華體會到：創(chuàng)新不能只是技術,，而應是一個系統(tǒng)工程。1999年,，萬華化學成立伊始就提出了“體制創(chuàng)新是前提,、觀念創(chuàng)新是先導、科技創(chuàng)新是主線,、管理創(chuàng)新是基礎,、文化創(chuàng)新是保障,、人才是創(chuàng)新的根本”的《系統(tǒng)創(chuàng)新工程》，正是這個系統(tǒng)創(chuàng)新使企業(yè)煥發(fā)出巨大的活力,。
體制創(chuàng)新是前提,。在競爭領域，純國有體制缺乏創(chuàng)新壓力和動力,。萬華在沒有實現(xiàn)股份制改造前,，一方面舊的僵化體制束縛了科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低無法吸收頂級學術帶頭人,，生產(chǎn)力最核心的要素——科技人才不能按市場價值規(guī)律辦,。1999年萬華實行股份制改造后，萬華化學向董事會爭取到技術進步當年新增利潤按20%比例提成的政策,，對全新產(chǎn)品成果轉化形成效益連續(xù)5年按15%提成獎勵,，并對新開發(fā)的新產(chǎn)品新業(yè)務以戰(zhàn)略業(yè)務單元管理，按凈利潤的10%提取年終獎金,。新體制和激勵機制的出臺,，使員工被壓抑的活力得以迸發(fā)，后續(xù)人才得以持續(xù)引進,，萬華創(chuàng)新能力不斷增強,，事業(yè)蒸蒸日上。同時,，推動公司科研去行政化,，將研發(fā)管理行政崗位陸續(xù)精簡到只有數(shù)人，簡化不必要的管理環(huán)節(jié),，讓科研人員精力集中研發(fā),；各研發(fā)中心全部取消行政職級編制，以課題組為基本單元,，直接向主任匯報,，組長隨課題進展可上可下，人員組合動態(tài)管理,；實施技術人員“雙序列”,，科研人員的專業(yè)職級晉升和科研項目的評議，由公司技術專家委員會評議商定,，專業(yè)技術職級與工資,、津貼直接掛鉤；專業(yè)技術職級可上可下,，高研以上每年必須述職,，若連續(xù)兩年述職技術能力不達標的要降職。
觀念創(chuàng)新是先導,。萬華要求員工敢于打破思維定勢,，凡是有利于市場競爭的，凡是有利于生產(chǎn)力發(fā)展的,，只要不違法,，都可以去做。同時,，不搞閉門造車,，敢于首創(chuàng)和瞄準世界領先去開發(fā)技術，鼓勵創(chuàng)新的同時也寬容失敗,。管理理念尊重人性,、市場、科學三大規(guī)律,，即尊重人性規(guī)律,，關注人的需求，弘揚人性光輝,，約束人的弱點,，營造公平公正的環(huán)境；尊重市場規(guī)律,，公平競爭,，優(yōu)勝劣汰，效率優(yōu)先,，價值導向,；尊重科學規(guī)律，理性思考,，積極而不冒進,，創(chuàng)新而不蠻干。如公司成立之初就敢于打破大鍋飯體制,，推行全員下崗再競聘,，以及突破國有企業(yè)薪酬限制，尊重人才市場價值,，用有國際競爭力的薪酬引進高層次人才,，都極大地推動了管理層及員工思想觀念的轉變。
科技創(chuàng)新是主線,。萬華把技術創(chuàng)新能力作為公司核心競爭力進行培育,，牢牢把握技術創(chuàng)新這條主線，緊緊圍繞擁有自主知識產(chǎn)權的核心技術創(chuàng)新,，加大人力,、物力投入，并在2008年金融危機環(huán)境下逆勢加大研發(fā)投入,，推動創(chuàng)新驅動產(chǎn)業(yè)轉型,。具體做法有：一是逐步強化總部新業(yè)務孵化和技術輻射功能,，建設國際一流、具有行業(yè)影響力的中央研究院,；二是在下游客戶和需求集中的地區(qū),，建立高效的區(qū)域客戶服務和客戶導向的產(chǎn)品二級開發(fā)中心，相關產(chǎn)品線及應用研發(fā)下放事業(yè)部管理,；三是在主要生產(chǎn)基地建立基于裝置工藝優(yōu)化,，支持效益提升的二級技術中心，服務生產(chǎn),，且不同基地相近業(yè)務的技術骨干輪崗和互學,。
同時，公司以開放的心態(tài)搞創(chuàng)新,，博采眾長集成創(chuàng)新,，集中力量搞核心技術開發(fā)，非核心技術外包開發(fā),。目前萬華擁有眾多高科技人才和先進的科研設施,，形成了集基礎研究、工藝開發(fā),、工程化,、產(chǎn)業(yè)化及產(chǎn)品應用開發(fā)于一體的創(chuàng)新團隊（萬華核心競爭力所在），且主要產(chǎn)品和技術全部擁有自主知識產(chǎn)權,。持續(xù)的技術創(chuàng)新使萬華在與跨國公司的激烈競爭中始終保持著生機和活力,。
管理創(chuàng)新是基礎。管理創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題,。萬華在管理創(chuàng)新上堅持開放和務實的原則,，大膽引進國際上先進的管理方法，結合公司的實際,，運用到企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中,。例如先后建立了基于戰(zhàn)略和以價值創(chuàng)新為導向的全面預算管理體系、全球信息共享中心,、全球辦公自動化和財務管控系統(tǒng),，成功引入了精益生產(chǎn)管理體系、翰威特人力資源管理體系和杜邦安全管理體系,。
文化創(chuàng)新是保障,。萬華生存期“團結、拼搏,、無私奉獻”以及強烈的民族自尊心支撐萬華人走出困境,；發(fā)展期“務實創(chuàng)新、以快制勝,、重視人才”的文化使萬華煥發(fā)新的活力,；國際化期“追求卓越,、以人為本、安全環(huán)?！钡奈幕?，促成萬華大步跨越?！皟蓚€轉變期”的“客戶導向、卓越運營,、反思內省,、開放包容、感恩奉獻”的企業(yè)文化,，正引領萬華向全球化邁進,。企業(yè)文化與時俱進地創(chuàng)新，成就了全體萬華人“務實創(chuàng)新,、追求卓越,，客戶導向、責任關懷,，感恩奉獻,、團隊致勝”的核心價值觀，并成為各級主管和員工的自覺行為,，使企業(yè)具有了強大的向心力和凝聚力,。
人才是創(chuàng)新的根本。萬華的發(fā)展實踐證明,，離開人才,，一切創(chuàng)新活動都無從談起。近十五年來,，萬華堅持“人才是能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人”和“人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源”的理念,，實施了以“引才、育才,、借才,、用才、留才”為主要內容的《人才工程》,，為自主創(chuàng)新提供了不竭的動力,。
引才：愿景感召，事業(yè)聚才,。通過有感召力的愿景,、宏偉的發(fā)展藍圖吸引人才，并實施全員薦才和伯樂獎,。近三年引進海歸博士30余人,、社招中層管理和技術骨干150余名,。
育才：創(chuàng)新機制，崗位成才,。為員工提供多通道的職業(yè)發(fā)展機會,，從總裁到主管必須給員工授課，并建立全方位的導師制,。
借才：不求所有,，但求所用。通過“銀發(fā)工程”,、產(chǎn)學研合作等,，借“外腦”為萬華發(fā)展獻計獻策。
用才：公平公正,，有為有位,。賽馬不相馬，有為就有位,。要求主要管理者成為踐行公司核心價值觀的楷模,。
留才：文化凝聚，環(huán)境留人,。建立充滿人性關懷的文化,，營造良好的工作、生活和管理環(huán)境,。同時用良好的工作環(huán)境及有國際競爭力的薪酬和股權激勵等形式留人,。
三、推進資本證券化,，助力公司發(fā)展駛入快車道
（一）資本證券化助力寧波萬華發(fā)展
2001年1月,煙臺萬華在上海證券交易所正式上市交易,，股票代碼600309。正是由于萬華IPO募投項目的順利實施,，使得萬華造血功能得以提升,，為后續(xù)寧波萬華項目的建設提供了強大的資金支持，萬華寧波為亞太地區(qū)最重要的MDI制造基地,，創(chuàng)建之初就以“創(chuàng)國際一流化工園區(qū)”為目標,。在選址和規(guī)劃時，以比利時安特衛(wèi)普化工園區(qū),、新加坡化工園區(qū)等國際知名化工園區(qū)為標桿,，把前港后廠，物流,、生產(chǎn)裝置一體化建設,；上下游產(chǎn)品互供、管道互通等作為重要的選擇評價因素。由此,，萬華產(chǎn)能得到快速提升,，在化工巨頭壟斷的行業(yè)中博得一席之地，成為具有民族自主知識產(chǎn)權的企業(yè),，打破了國際化工巨頭在中國MDI行業(yè)的壟斷,。
（二）資本證券化助力海外BC公司收購
2011年，萬華以12.6億歐元成功收購匈牙利寶思德化學公司,，從而實現(xiàn)了在競爭對手主要盈利區(qū)擁有生產(chǎn)基地的目標,。此次收購能夠順利實施，得益于公司上市以來在人才,、資金,、商譽、管理經(jīng)驗等多方面的積累,。上市為萬華帶來具有國際化視野的人才，他們在并購過程中使用有效的金融工具并避免了潛在的法律風險,；憑借上市后長久以來的優(yōu)異表現(xiàn),，萬華獲得國內銀團對此次收購的金融支持；同時,，在收購過程中,，國外的利益相關方通過上市公司信息披露的平臺，對萬華有了深刻的了解,，從而逐步由對抗轉向了合作,。
（三）公開透明的上市公司制度約束，規(guī)避了經(jīng)營風險
登陸資本市場為萬華帶來4個億的寶貴資金的同時,，更帶來了體制,、機制的變化，助推了萬華的高速發(fā)展,，成為萬華歷史性轉折的開始,，萬華如“鳳凰涅 、浴火重生”,，煥發(fā)出前所未有的強大活力,，公司發(fā)展駛入快車道！
規(guī)范始終是萬華持續(xù)健康發(fā)展的“生命線”,。萬華作為上市公司從設立之初,，就根據(jù)證監(jiān)會發(fā)布的《上市公司治理準則》要求實行人員、資產(chǎn),、財務,、機構、業(yè)務的“五分開”，并建立包括股東會（權力機構）,、董事會（決策機構）,、監(jiān)事會（監(jiān)督機構）和經(jīng)理層（經(jīng)營管理機構）的法人治理機制；根據(jù)《上海證券交易所股票上市規(guī)則》進行及時,、準確,、完整的信息披露。
按照《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》等相關要求,，進一步加強內部控制體系建設,；營造良好的內部控制環(huán)境，建立獨立完整的專門委員會,，包括審計,、戰(zhàn)略、提名,、薪酬委員會,，以完善董事會結構；健全風險管理機制,，公司根據(jù)交易所的要求每年均聘請專業(yè)審計機構對公司進行內控審計,，識別公司風險并建立風險應對機制；增強內部審計的獨立性,，避免任何個人意志和力量凌駕于內部審計之上;建立保護中小股東利益的獨立董事制度,并明確劃分獨立董事和監(jiān)事會的職責與關系,，確保監(jiān)事會的知情權，完善監(jiān)事會制度,，發(fā)揮監(jiān)事會的作用,。
通過嚴格的監(jiān)管機制、健全的內控機制,、充分的信息披露制度,，萬華有效規(guī)范關聯(lián)交易、杜絕違規(guī)超額擔保引發(fā)資金鏈風險,、防止追逐熱點隨意跨界收購,，自上市以來一直專注于化工新材料這一主業(yè)，能夠真正做到利用資本市場為實業(yè)服務,。
萬華深刻認識到作為資本市場的參與者要“講規(guī)矩,、有紅線、有底線”,，只有牢固樹立規(guī)范意識,，堅定不移地貫徹執(zhí)行相關的法律、法規(guī)以及上市公司的各項規(guī)范管理制度,，才能保持萬華持續(xù),、健康、穩(wěn)步發(fā)展，才能在資本市場上走得更遠,、更健康,。
四、國際布局,，展示了“中國形象”
2011年1月31日,，在全球億萬華人迎接舊歷新年的企盼中，煙臺萬華集團在匈牙利揭開了國際化發(fā)展的新篇章,。這一天,，萬華完成了對匈牙利博蘇化學（以下簡稱“BC公司”）96%股權的并購，標志著萬華從此在歐洲具備了生產(chǎn)能力,，萬華的國際化進程邁出了至關重要的一步,。
BC公司是匈牙利排名第36位的企業(yè)，在其化工行業(yè)名列第一,，在匈牙利本土有著3800多名員工,，在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置,，曾是世界上生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一,。2009年5月，國際金融危機爆發(fā),，BC公司遭遇經(jīng)營困境與債務危機,，盡管如此,，BC公司的股東們也沒想過要出讓股權,。萬華并購BC的一波三折、跌宕起伏,，創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”,，對我國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略具有十分重要的借鑒意義。
在管理寶思德之后,，萬華化學將多年來積累的上市公司管理經(jīng)驗向寶思德輸出,，尤其是通過文化融合這一最高境界的整合，切實有效的使寶思德公司員工樹立起新的核心價值觀,。年銷售收入從收購時7.6億歐元提高到2018年18億歐元,，并且逐步將寶思德扭虧為盈，年利潤從當初虧損1.3億歐元提高到2018年盈利近4.5億歐元,， 一舉彌補了2008年經(jīng)濟危機以來的所有歷史虧損,，成為中東歐百強企業(yè)，目前已成為中東歐最大的MDI和TDI制造商,，也徹底改變了匈牙利人和全球同業(yè)對中國,、對萬華的認識，成為跨國并購整合的一個成功標桿。萬華化學成功收購寶思德不僅體現(xiàn)了中國“一帶一路”的國家戰(zhàn)略,，也實現(xiàn)了萬華在歐洲戰(zhàn)略布局,。
五、深化企業(yè)內部改革,，提高企業(yè)競爭力
（一）堅持內部市場化改革,，提高決策效率
全面開展“瘦身健體”，推行扁平化管理,，提高決策效率和管理效能,。組建了聚氨酯事業(yè)部、新材料事業(yè)部,、PC事業(yè)部,、功能化學品事業(yè)部、表面材料事業(yè)部,，提高決策效率,。通過機構改革和資源整合，梳理完善成本分析和價格體系,，建立健全各項市場化管理制度,，成本得到有效控制和降低。
（二）堅持卓越運營,，實施戰(zhàn)略創(chuàng)新
本著開放和務實的原則,，大膽引進國際上先進的管理方法，不斷提高公司基于全球化戰(zhàn)略的運營效率,。20世紀末,，伴隨萬華的改革改制，為跟上機制轉換的步伐,，萬華相繼啟動“創(chuàng)新工程”“3I國際化戰(zhàn)略”（2006年提出,，利用十年時間將發(fā)展成為一個達到國際化標準、具備綜合國際競爭力,、實施國際化運營的3I跨國公司）,，制定了科技進步獎勵辦法、工資與效益掛鉤的考核辦法,、項目經(jīng)理負責制,、比價采購管理辦法、競聘上崗,、末位淘汰制等一系列長效激勵約束機制,，通過管理理念的更新，緊跟現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢,，適應日益激烈的行業(yè)競爭,，特別在客戶服務方面,，萬華深入貫徹“客戶導向”理念，實現(xiàn)服務客戶“四個24小時”（即24小時客服熱線,、24小時反饋客戶問題,、24小時客戶到貨、24小時現(xiàn)場處理投訴）,，切實提高客戶服務能力,，客戶滿意度連年保持98%以上。
（三）堅持與時俱進,，推行觀念創(chuàng)新
通過了ISO9000,、ISO14000和OHSAS18000三個體系的認證，并實施以六西格瑪為中心的精益生產(chǎn)管理體系,、杜邦安全管理體系,、以價值為導向的全面預算管理體系、面向全球化的信息化運營體系,，使萬華的企業(yè)管理快速與國際接軌,。持續(xù)輸入大數(shù)據(jù)、工廠互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新理念,，實現(xiàn)由化工制造向“化工智造”轉變,。截至目前，結合國家產(chǎn)業(yè)結構調整與優(yōu)化升級,，將先進制造材料,、大健康產(chǎn)業(yè)、新能源和環(huán)境保護產(chǎn)業(yè)等作為未來發(fā)展方向,，成功掌握最高端3D打印材料—尼龍12全產(chǎn)業(yè)鏈技術,，開發(fā)基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料、光固化型噴墨3D打印材料,、基于水性表面材料技術的個人護理系列產(chǎn)品等,。
（四）堅持不忘初心,，勇?lián)鷷r代責任是萬華改革的強大定力
改革就是利益的再分配,，就是打破利益固化的格局。改革改到深處就是壯士斷腕般的痛,，敢不敢忍痛開刀,，能不能堅持到底，是改革成與敗的關鍵所在,。
現(xiàn)在回頭看萬華集團公司進行“剝離輔助,，精干主業(yè)”的改革，集團公司要求“工齡30年或50周歲以上的男員工,、42周歲以上的女員工廠內退養(yǎng)”,，到2006年,，除上市公司外，集團公司其他所有分廠,、輔助車間,、后勤部門全部完成民營化，6800人的企業(yè)有4000人內退,，機關人員從700多人精簡到70多人,，100多個處級干部90%內退。當時一位萬華領導的妻子在被安排廠內退養(yǎng)之后,，更是氣得她“三個月沒有給丈夫做飯”,。如果心中沒有強大的定力，沒有壯士斷腕和敢于碰硬的勇氣,，如此大力度的改革,，是不可能成功的。
（五）堅持人性規(guī)律,，釋放人的活力是改革落到實處的支撐
改革發(fā)展離不開人才建設的有力支撐,，萬華一直堅持“人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源”的理念，通過人才管理體制改革,，在人才選用育留各個環(huán)節(jié)主動思考,、積極工作，不斷推動公司的高質量發(fā)展,。
萬華一直堅持“賽馬不相馬,，有為就有位”的人才管理理念，努力營造風清氣正,、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍,。在內部通過培育有思想、有胸懷,、有擔當,、有激情、有韌性,、有業(yè)績的“六有干部”,，形成萬華的干部梯隊、形成萬華的正能量,。大膽啟用年輕干部,，形成萬華的干部梯隊。在萬華人才凝聚,、培育過程中,，萬華的股權激勵也為確保人才隊伍的凝聚力發(fā)揮了巨大的作用，從而更為有效地把國有資本和人力資本結合起來,，更大范圍地激發(fā)創(chuàng)造性勞動,。
萬華化學現(xiàn)擁有1.3萬余員工,，平均年齡不到31歲，假以時日,，萬華的這批員工必將形成“聚則滿天星,、散則一團火”的人才局面，萬華的“工程師紅利”即將形成,，萬華的可持續(xù)發(fā)展得以保證,。正如習近平總書記視察萬華時對萬華的人才隊伍的評價：“無論是干部隊伍建設，還是人才隊伍建設,，人才濟濟,、茁壯成長、后繼有人,?！?/span>
改革不是一蹴而就的，它是一場艱苦的接力賽,，一代又一代萬華人,，始終懷著強烈的使命擔當，向著成為一家真正意義的現(xiàn)代化企業(yè)而奮勇直前,，但從未改變的是我們?yōu)槔习傩者^上更加美好生活而奮斗的初心,，這也是貫徹這四十年改革發(fā)展中的一條主線。無論掌舵者怎么換,、企業(yè)與市場的關系怎么變,、企業(yè)治理結構怎么改，萬華的初心和擔當始終不變,。第一個“不變”,，是聚焦主業(yè)、實業(yè)報國的家國情懷不變,；第二個不變,，是堅持綠色、安全的發(fā)展理念不變,；第三個不變,，是回饋社會的責任感和堅持員工的主人翁地位不變。
未來,，萬華將不忘初心,，時刻牢記習近平總書記殷殷囑托,，不斷深化企業(yè)改革,，進一步釋放創(chuàng)新發(fā)展活力，力爭2025年進入全球化工10強,，2030年成為具有全球一流競爭力的世界五百強企業(yè),，為山東省新舊動能轉換關鍵期助力,，為新時代山東省及煙臺市的高質量發(fā)展作出更大貢獻！
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