四、深耕海外,，在全球叫響中國制造濰柴品牌

中國企業(yè)只有“走出去”才能成就國際化強企,，實現基業(yè)長青。上個世紀90年代初,，譚旭光從事了10年的外貿工作,，從開拓東南亞市場做起，帶領第一代濰柴外貿人,，開啟了濰柴海外業(yè)務的“第一個黃金時代”,，樹起了我國機電工業(yè)出口的一面旗幟。如今,，濰柴按照“出口貿易引領,、國際并購提速,、當地制造落地”的國際化思路,，從2009年至今，創(chuàng)造了濰柴國際化跨越的黃金10年,。2018年,，濰柴營業(yè)收入的近40%來自于海外業(yè)務，全球戰(zhàn)略布局基本形成,。

海外并購的指導原則：補短板,、調結構、強主業(yè)

濰柴的國際化大提速,，是從2008年爆發(fā)的全球金融危機開始,。那時歐美很多企業(yè)陷入財務困境，譚旭光敏銳地看到了抄底并購的戰(zhàn)略機會,，帶領濰柴先后投資并購了8家高技術,、高價值企業(yè)。在譚旭光看來,，海外并購絕不是為了簡單地追求規(guī)模增長,、買賣企業(yè)賺錢。濰柴的所有海外并購,，都是基于“補短板,、調結構、強主業(yè)”的戰(zhàn)略原則，聚焦“企業(yè)急需,、技術高端,、國家瓶頸”，進一步增強主業(yè)的競爭力,，拓展和升級產業(yè)鏈,。

2009年，濰柴并購法國具有百年歷史的博杜安公司,，填補了企業(yè)大缸徑高速發(fā)動機的空白,，實現了向海上動力的轉型。2012年,，并購全球頂級豪華游艇集團意大利法拉帝,，加快向高端品牌、消費驅動的轉型,，并為更好地理解和發(fā)展海上動力奠定了市場基礎,。同年，戰(zhàn)略重組全球第一大叉車公司德國凱傲集團,，并推動凱傲2016年收購美國德馬泰克公司,，打造了全球領先的智能物流黃金產業(yè)鏈。并購凱傲旗下林德液壓,，打造了“濰柴發(fā)動機+林德液壓”的液壓動力總成,，并通過國產化落地，打破了我國高端液壓件長期被國外壟斷的局面,。2016年,，并購美國可替代燃料動力提供商PSI公司，打通濰柴發(fā)動機全面進入美國市場的通道,。為加快新能源戰(zhàn)略布局,，2018年，濰柴投資了全球領先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力,、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力,，并與西港燃料系統(tǒng)公司達成HPDI天然氣發(fā)動機戰(zhàn)略合作，全面掌控商用車新能源三大核心技術,，并擁有在中國的技術買斷權,。

成功整合的關鍵要素：戰(zhàn)略統(tǒng)一、文化融合

不同國度間法律財務制度,、公司治理結構以及企業(yè)文化的不同,，是跨國并購面臨的巨大挑戰(zhàn)?？鐕①徑^不會一帆風順,，與國際巨頭、金融大鱷博弈處處都是陷阱。大膽的冒險背后一定是周密的策劃,，濰柴堅持“以洋制洋”,，借助國際上優(yōu)秀的外腦提供咨詢，有時候是AB角獨立開展工作,。

并購難,，整合更難?？鐕①徲幸粋€鐵打的“七七定律”,，即70%的并購沒有實現預期的商業(yè)價值，其中又有70%失敗于并購后的文化整合,。濰柴堅持文化的尊重和包容,，堅持戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享,、獨立運營,，堅持因地制宜、因企施策,，以技術融合實現創(chuàng)新提升,，以文化融合實現戰(zhàn)略引領，以工程融合實現標準一致,，以信息融合實現統(tǒng)一管控,，形成了自己的跨國整合方法論。對于海外公司的經營管理,，濰柴堅持外方團隊主導,、中方團隊輔助的模式。選好用好當地職業(yè)經理人,，通過規(guī)范的治理、預算和考核,，實現管控目標落地,。同時，派駐專業(yè)中方團隊,，推進戰(zhàn)略互動,、文化融合、業(yè)務協(xié)同,、資源共享,，并做好亞太市場開拓和國產化工作。產業(yè)整合,、文化先行,，濰柴的每一次海外并購，意味著一次產業(yè)升級，也意味著一次文化從沖突走向融合的艱難歷程,。濰柴始終秉持“責任,、溝通、包容”的文化理念,，尊重對方文化,，推進文化交流，建立了豐富多樣的文化互動和交流互訪機制,，實現了融合發(fā)展,。

濰柴在“步步驚心、步步精心”中,，實現了海外并購100%成功,，所有并購企業(yè)整合后全部實現盈利，贏得了國外企業(yè)和當地社會的高度認可,。因為拯救了法拉帝集團這家意大利造船業(yè)“皇冠上的明珠”,，今年3月20日，譚旭光被授予有意大利工商業(yè)“奧斯卡獎”之稱的“萊昂納多國際獎”,。頒獎儀式上,，意大利總統(tǒng)塞爾吉奧·馬塔雷拉、總理朱塞佩·孔特,、副總理路易吉·迪馬約等出席頒獎活動,，規(guī)格之高，在意大利歷史尚屬第一次,。

“一帶一路”的落地思路：家門口市場,、當地化深耕

近年來，濰柴按照“一把手工程,、家門口市場,、當地化深耕、大項目帶動,、全方位協(xié)同”思路,，加快在“一帶一路”沿線的布局和深耕，重點從一般貿易向當地制造轉型,。2015年印度發(fā)動機工廠當年投產當年盈利,，覆蓋南亞市場。在緬甸,、埃塞俄比亞成功實現發(fā)動機技術輸出項目落地,。習近平總書記見簽下的中白、中俄發(fā)動機合資項目有序推進,，2018年11月18日,，白俄羅斯濰柴-馬茲發(fā)動機工廠僅用了7個半月就實現試生產,，演繹了“中國速度”；最近,，與俄羅斯最大的汽車集團卡瑪斯簽署了當地生產配套濰柴發(fā)動機的戰(zhàn)略合作協(xié)議,，力爭今年年底項目試生產。通過法國博杜安,、美國PSI,，濰柴的發(fā)動機更是全面進入排放法規(guī)最嚴格的歐美市場。

五,、文化引領,，打造價值觀一致的鋼鐵團隊、虎狼之師

夢想和激情是濰柴一往無前,、勇攀高峰的制勝法寶,。譚旭光用夢想指引方向，用激情感染團隊,，用責任落地戰(zhàn)略,，打造了價值觀高度一致、風清氣正,、戰(zhàn)無不勝的鋼鐵團隊,、虎狼之師。

“約法三章”：管理團隊做好表率才能凝聚企業(yè)發(fā)展力量

從“約法三章”開始,，譚旭光在濰柴發(fā)展的不同時期都會提出新的要求,，從領導班子自身做起，為全體員工做出表率,。2010年集團營業(yè)收入突破1000億元,，譚旭光在領導干部會議上指出，千億不是結束,，濰柴要成為一家國際化集團,，對領導干部素質要求更高了。為此,，提出了領導干部“八不用”（不敢暴露問題的干部不能用,；不愿承擔責任的干部不能用；不善溝通協(xié)作的干部不能用,；不會帶好隊伍的干部不能用；不求學習提升的干部不能用,；不想主動創(chuàng)新的干部不能用,；不讓客戶滿意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用）,，去年省委書記劉家義在濰坊觀摩點評時給予高度肯定,。2015年在國內經濟大幅下行時,，譚旭光在2016年年會上，作了《我們如何走出低谷,？》的講話,，提出了新常態(tài)下領導干部“四個永葆”（永葆危機意識，不斷否定自我,；永葆創(chuàng)業(yè)激情,，樹立高昂斗志；永葆改革銳氣,，敢于撞擊矛盾,；永葆務實作風，堅決執(zhí)行到位）,。20年來,，以“約法三章”為核心的團隊文化已成為濰柴的立企之本，為濰柴打造鋼鐵團隊,、虎狼之師起到了關鍵作用,。多位中央領導視察濰柴都對“約法三章”充分肯定，中紀委,、中宣部,、國務院國資委曾組織主流媒體集中調研宣傳，全國國資系統(tǒng)發(fā)文學習,。

“不爭第一就是在混”：在不斷的造夢,、追夢、圓夢中積聚團隊動力

譚旭光提出的“不爭第一就是在混”“一天當兩天半用”,，已經成為一種特色基因,，深深融入到濰柴人的血液里，凝聚了不斷前行的澎湃動力,。20年來,，譚旭光不斷的造夢、追夢,、圓夢,，每實現一個目標就會提出更具挑戰(zhàn)性的新目標。2002年提出要將濰柴發(fā)動機做成中國的“英特爾芯”,；2007年首次提出要進入世界500強,；2013年提出要打造百年濰柴,永葆基業(yè)長青；2017年提出要打造受人尊敬的國際化強企,；收入規(guī)模從十億級,、到百億級、再到1000億,、2000億,，濰柴人一個個夢想變成了現實,，實現了一次次的跨越和升華。

如今,，濰柴又確立了2020—2030戰(zhàn)略：到2020年傳統(tǒng)業(yè)務要超越世界一流水平,，到2030年新能源業(yè)務要引領全球行業(yè)發(fā)展；2025年收入達到一千億美元,，2030年收入達到一萬億人民幣,；打造受人尊敬的國際化強企、綜合實力進入全球同行業(yè)前三強,。

“狼真的來了”：永葆危機和憂患意識才能保證企業(yè)不犯錯誤

企業(yè)要基業(yè)長青,，一把手必須時刻保持清醒頭腦、憂患意識,。特別是對處于高度市場競爭的行業(yè)來說,，一次危機、一次顛覆可能就會給企業(yè)帶來滅頂之災,。在濰柴每次取得階段性成功的時候,，譚旭光都會潑一盆冷水，警示全體干部不要被勝利沖昏了頭腦,。2007年全球經濟形勢一片大好,，譚旭光在國外考察后深刻認識到新一輪的經濟危機可能到來，在12月4日濰柴領導干部大會上提出,，全球經濟新一輪的衰退周期已經到來,，領導濰柴在全球金融危機爆發(fā)前做好了應對準備。2013年10月7日,，面對當時濰柴發(fā)動機一枝獨秀的態(tài)勢,，警示全體干部員工《“狼”真的來了》，濰柴已經被康明斯等國內外競爭對手圍剿,。2016年四季度行業(yè)迅速復蘇,，濰柴實現了高速“V”型反轉，在2017年一季度經濟運行會上作了《繁榮背后的思考》講話,，深刻反思了深層次的問題和差距,。在2017年營銷技術年會上，面對全球科技革命,，圍繞如何邁向高端,、挑戰(zhàn)全球第一，警示《不改變就滅亡》,。在今年2月7日的濰柴民主生活會上,，作了《濰柴集團將面臨新的更大風險》的中心發(fā)言，深入分析濰柴團隊核心競爭力衰退,、接班人能力不足,、未來30年科技規(guī)劃缺失等問題。

在20年改革創(chuàng)新發(fā)展中,，濰柴的體會是：

一把手的超強嗅覺是企業(yè)興衰成敗的關鍵,。超強的嗅覺是優(yōu)秀企業(yè)家的重要特質。一把手要實時掌握國內外經濟,、政治形勢的動態(tài)變化,，要深入國際市場，不斷學習充電,，掌握新技術,、新知識。一把手要敢于冒險,，不錯過任何機遇,，創(chuàng)造一切條件干成事。但冒險不等于自大,、亂來,、瞎折騰，大膽的背后一定是周密的策劃,。一把手要沉下心來,、心無旁騖，幾十年如一日的扎根企業(yè),，只有這樣,，才能將企業(yè)做好。

只有敢于擔當,、壯士斷腕才能掃除改革的障礙,。習近平總書記2018年考察山東時指出，“國企一定要改革,，抱殘守缺不行,。”改革沒有完成時,，只有進行時,。時至今日，國企改革已經進入深水區(qū),，都是難啃的骨頭,。但是不改革只有死路一條。改革,，是觀念的大撞擊,，利益的大調整，每一步都充滿矛盾和艱辛,。敢于擔當作為,、敢于直面問題,、敢于撞擊矛盾、敢于觸碰利益,，這才是國企改革成功的關鍵,。

科技創(chuàng)新是企業(yè)屹立不倒的永恒主題。未來的競爭一定是科技的競爭,。特別是在當前中美貿易摩擦持續(xù)升溫的大背景下,，科技創(chuàng)新重要性更加凸顯。誰掌握科技創(chuàng)新的主動權,，誰就能掌握全球市場競爭的話語權,。科技創(chuàng)新不能急功近利,，必須腳踏實地,、心無旁騖，十年如一日的持續(xù)投入,。特別是領軍企業(yè),，要有遠大夢想和戰(zhàn)略眼光，持續(xù)加大前沿技術和基礎研究工作,。

企業(yè)在學習融合創(chuàng)新中一定要形成自己的管理特色和優(yōu)勢,。任何一個好的企業(yè)，必須有一個高效的管理體系來支撐,，但是管理不能照抄照搬,。企業(yè)既要不斷引入國際先進方法，又要不斷推進管理方法的創(chuàng)新,，每次管理的引入和創(chuàng)新都是一次新舊觀念的博弈,。濰柴通過不斷學習、消化,、吸收國際先進經驗,，在自主融合創(chuàng)新的基礎上，形成了具有濰柴特色和優(yōu)勢的管理模式,，提煉形成了WOS濰柴運營體系,，為國內外企業(yè)的經營管理提供方法論。2018年該模式以制造業(yè)組織第一名榮獲了第三屆中國質量獎,。

以成果論英雄的高目標,、高激勵、高考核市場化機制才能激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)激情,。企業(yè)只有建立具有競爭性的內部市場化機制,，才能保持源泉活水，否則就會變成死水一潭。濰柴始終堅持獎罰分明,，大獎大罰,，獎起來“上不封頂”，讓人“眼紅”,；罰起來“從不手軟”,，讓人“心疼”。對于經營不善的企業(yè),，實行領導班子保底工資制。每年對干部隊伍中前25%的優(yōu)秀人員實施晉升獎勵,，對后5—10%的人員進行降級淘汰,。嚴格的獎懲升降機制，激發(fā)起濰柴廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的激情,。

黨建工作只有深度融入企業(yè)改革發(fā)展才能保持生機活力,。濰柴始終堅持黨對國有企業(yè)的領導不動搖，始終與黨中央保持高度一致,，始終把黨的領導內嵌到企業(yè)治理結構,、團隊建設、經營管理的方方面面,，讓國企黨建的獨特優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展的實踐中得到充分體現和切實履行,，實現了國有企業(yè)黨的建設和改革發(fā)展深度融合、同頻共振,，使黨建工作成為濰柴改革創(chuàng)新發(fā)展的“紅色引擎”,。濰柴的“約法三章”是黨的建設在企業(yè)最鮮明的落腳，20年來始終保持了蓬勃的生機,。濰柴倡導踐行的“工作在濰柴,、幸福在濰柴”，讓全體濰柴人實現了自身價值,、共享了企業(yè)改革發(fā)展成果,。

5月24日，李克強總理視察濰柴,，勉勵企業(yè)“打造面向世界,、競爭力強、屹立不倒的質量,、品牌和信譽,，讓濰柴動力、讓中國裝備的動力奔騰不息,！”未來,，濰柴將繼續(xù)不忘初心、牢記使命，心無旁騖攻主業(yè),，按照2020—2030戰(zhàn)略指引,，加快向國際化強企進軍，在山東省新舊動能轉換和國企改革高質量發(fā)展中當仁不讓走在前列,！

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