濰柴創(chuàng)建于1946年，是一家有著鮮明紅色基因的國有企業(yè),，長期從事柴油發(fā)動機的研發(fā)制造,。1998年，在濰柴瀕臨破產(chǎn)之際,，譚旭光同志臨危受命擔(dān)任一把手,，帶領(lǐng)濰柴堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅持改革突圍,，堅持創(chuàng)新驅(qū)動,，堅持開放合作，創(chuàng)造了20年高速,、高質(zhì)量發(fā)展的“濰柴速度”“濰柴奇跡”,，成長為中國領(lǐng)先、在全球具有重要影響力的汽車與裝備制造集團,。20年來,濰柴由1998年的收入不足5.8億元,、負債3億元,增長到2018年的收入2354億元、利潤139億元,，收入年均復(fù)合增長率35%,；從單一發(fā)動機生產(chǎn)廠,發(fā)展成為以動力系統(tǒng)為核心，涵蓋智能物流,、汽車業(yè)務(wù),、工程機械、豪華游艇和金融服務(wù)的國際化集團,。2018年,，濰柴名列中國企業(yè)500強第84位，中國機械工業(yè)百強第2位,。

2008年5月8日,，習(xí)近平同志到濰柴視察時指出，“你們打造了民族品牌,，為建設(shè)創(chuàng)新型國家做出了貢獻,，希望你們再接再厲，再創(chuàng)佳績,?！?018年3月8日，習(xí)近平總書記參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議,，聽取譚旭光代表匯報后作出重要指示：“濰柴十年發(fā)展,，交出了一份亮麗的成績單,，沉甸甸的！”“凡是成功的企業(yè),，要攀登到事業(yè)頂峰,，都要靠心無旁騖攻主業(yè)?！?/span>

一,、壯士斷腕，改革讓濰柴浴火重生,、走向市場

作為一個傳統(tǒng)體制下的工廠制國有企業(yè),，上世紀90年代在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，老國企的通病在濰柴身上蔓延開來,。1998年,，擁有13600名職工的濰柴，6個月發(fā)不出工資,，由于欠息,、欠稅、欠費,，廠里經(jīng)常斷水,、斷電、斷原料,，人心思散,，瀕臨倒閉。年僅37歲的譚旭光臨危受命,，履新濰柴,，成為濰柴歷史上最年輕的廠長。

面對幾近破產(chǎn)的萬人國企,，譚旭光剖析了企業(yè)存在的四大問題——思想保守,、觀念落后；機制僵化,，缺乏活力,；治廠不嚴，管理滑坡,；人浮于事,，作風(fēng)漂浮。當時的濰柴,，不改革只有死路一條,！在國家抓大放小,、放開搞活的國企改革政策支持下,，濰柴刀刃向內(nèi),，以壯士斷腕的膽識和魄力開啟了一場艱苦卓絕的改革攻堅戰(zhàn)，打出了一套改革組合拳,。

改革必須先從自我做起,。譚旭光上任伊始，代表班子向全體職工作出“約法三章”：“堅持原則,，敢抓敢管,，不做老好人，不當太平官,；撲下身子,，真抓實干，為企業(yè)干實事,，為職工辦好事,；以身作則，清正廉潔,，要求職工做到的,，我們首先做到，不允許職工做的,，我們堅決不做,。”用最樸素的語言許下了鄭重承諾,，贏得了廣泛的認同和共鳴,，讓全廠干部職工看到了希望，迅速凝聚了人心,。譚旭光撲下身子為職工做的第一件實事,，就是償還拖欠職工6個月的工資。

第一步：人事,、勞動和分配三項制度改革

譚旭光率先瞄準了內(nèi)部機制之弊：人浮于事,，管理混亂，1個人的活3個人干,，3個人的飯5個人吃,。就此，濰柴啟動定編,、定崗,、定員的“三定”改革，人事,、用工,、分配的三項制度改革。在這場“瘦身硬仗”的改革中，濰柴壓縮機構(gòu),、精簡人員,、競爭上崗，直屬單位從53個減少為“十部一室一中心”,，干部由750人減到219人,，在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆,，神就請不走,。

那時候的很多濰柴職工在這個獨立的“小社會”里窩了幾十年，下崗分流,，剝離輔業(yè),，堪比割肉切膚，但改革再難也要改,，譚旭光是扛著鍘刀在改革,。所有領(lǐng)導(dǎo)干部都立下了軍令狀，完不成改革任務(wù),、改革中出了問題,，就地免職。改革一碗水端平,，誰也不能例外,，有許多領(lǐng)導(dǎo)干部家屬下崗分流，沒有一個人找人說情,。人員,、機構(gòu)的裁減，不只是身份的改變,，最關(guān)鍵的是讓“市場的基因”深入了人心,，改變了職工的傳統(tǒng)觀念和思維模式。濰柴20年前就打破了鐵交椅,、鐵飯碗,、鐵工資，建立了“干部能上能下,、職工能進能出,、薪酬能高能低”的市場化機制。

第二步：主輔分離“三三制”產(chǎn)權(quán)改革

1999年下半年,，剛剛從虧損的泥淖中挺過來的濰柴,，開始意識到進行體制改革、構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性,。于是,，濰柴確立了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革的總體改制思路,，提出了“多方位吸納社會資金，打破單一國有資本構(gòu)成格局,，實現(xiàn)投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,，由此拉開了產(chǎn)權(quán)改革的序幕。

濰柴“三三制”產(chǎn)權(quán)改革模式,，核心內(nèi)涵是：1/3的資產(chǎn)和職工隨高速機主營業(yè)務(wù)剝離出來,，成立濰柴動力,，建立現(xiàn)代企業(yè)制度加快上市,；1/3的原中速機業(yè)務(wù)和職工留在濰柴集團，形成中速機生產(chǎn)基地,，擇機上市,，即后來的濰柴重機；剩余的1/3零部件生產(chǎn)廠和企業(yè)辦社會職能,，根據(jù)國家政策或帶資分流,、或推向社會。濰柴成功完成了13家零部件和輔業(yè)單位的改制退出,，引進外資5000多萬元,，分流安置人員近5000人，累計新增就業(yè)崗位6000多個,。改制企業(yè)自我加壓,，轉(zhuǎn)換機制，走上了依托濰柴,、面向市場,、健康發(fā)展的道路。

“三三制”改革使濰柴迸發(fā)了生機和活力,，企業(yè)得以輕裝上陣,，不僅實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值，而且開創(chuàng)了核心資產(chǎn),、存續(xù)資產(chǎn)和改制企業(yè)多方共贏發(fā)展的局面,。

第三步：混改上市

2002年在行業(yè)內(nèi)率先通過混改成立濰柴動力，國有股比例降到40%,，引入境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴和行業(yè)主導(dǎo)客戶等多元化戰(zhàn)略股東持股53%,，核心人員實施股權(quán)激勵持股7%，建立了多地域,、跨文化,、多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。2004年濰柴動力在香港上市,，成為我國內(nèi)燃機行業(yè)首家在港上市公司,，一步打通資本國際化道路,。這些深刻的體制變革，讓濰柴進入了“起飛”的軌道,。目前,，濰柴集團96%的業(yè)務(wù)集中在濰柴動力、濰柴重機,、亞星客車,、凱傲集團等上市公司，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,，實現(xiàn)了高度市場化,。

20年前,，濰柴先行先試,、率先一步邁入改革深水區(qū)，不斷消滅制約企業(yè)發(fā)展的“殘”和“缺”,，走出了一條國企改革重生,、壯大騰飛之路，成為國企改革的成功樣本和實踐典范,。改革只有進行時,，不管時代如何變遷，濰柴始終不斷否定自我,，敢為人先,，改革的腳步從未停歇，為發(fā)展釋放出體制機制的持久活力,。

二,、專注主業(yè)，加速產(chǎn)品,、市場和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整

一直以來,，濰柴始終堅守初心、保持定力,，心無旁騖攻主業(yè),，面對激烈的市場競爭和房地產(chǎn),、金融行業(yè)的“高回報”誘惑,，從未在非主業(yè)上動過一分心思，也沒在房地產(chǎn)上投過一分錢,。

濰柴以發(fā)動機起家,，1956年成功研制出6160中速柴油機，填補了我國中速柴油機的空白,；1989年引進的斯太爾重型車用發(fā)動機通過國家驗收,，走上重型高速柴油機的研發(fā)制造之路,。新班子上任后，面對發(fā)動機產(chǎn)品和市場結(jié)構(gòu)過于單一的狀況以及獨立發(fā)動機企業(yè)難以可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)趨勢,，濰柴加快了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：一方面不斷向全系列,、全領(lǐng)域發(fā)動機拓展,；另一方面加快推進以動力系統(tǒng)為核心的產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展,。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整：邁向高端、向全系列延伸

2003年,，經(jīng)過十幾年的消化吸收和自主創(chuàng)新積淀,，濰柴走向了正向自主開發(fā)道路，成功開發(fā)出了我國第一臺具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的WP10/12系列藍擎國三重型發(fā)動機,，并率先采用高壓共軌技術(shù),，引領(lǐng)全球重型高速柴油機的技術(shù)路線。2012年,，濰柴自主研發(fā)的電控ECU核心技術(shù),，從根本上突破了國際壟斷,，并實現(xiàn)了批量推向市場。從國二到國六,，濰柴始終引領(lǐng)我國內(nèi)燃機行業(yè)排放升級，目前已全面完成全系列國六b階段產(chǎn)品準備,，并將于2020年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機,。在中國市場，濰柴發(fā)動機的價格比國際知名品牌高10%仍然供不應(yīng)求,，實現(xiàn)了“把發(fā)動機賣得比房地產(chǎn)還掙錢”,，并進入歐美發(fā)達國家市場。經(jīng)過十多年的調(diào)整,，逐步打造了中高速發(fā)動機并舉,、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產(chǎn)品平臺，發(fā)動機排量涵蓋2升到579升,，功率覆蓋18千瓦至10000千瓦,，成為全球產(chǎn)品線最全的少數(shù)幾家企業(yè)之一,。

市場結(jié)構(gòu)調(diào)整：多點開花，向全領(lǐng)域延伸

過去,，濰柴發(fā)動機主要配套重卡,，市場結(jié)構(gòu)過度集中,，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績周期性波動非常明顯,。20年來,，從配套市場向工程機械戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移開始，濰柴逐個突破,、全面開花,，實現(xiàn)了對商用車,、工程機械、農(nóng)業(yè)裝備,、船舶和發(fā)電等市場的全領(lǐng)域配套,。在軍民融合領(lǐng)域,，濰柴也已成為重型軍車、海監(jiān)船等的重要配套動力,。2018年，濰柴發(fā)動機成功配套國內(nèi)外大型高端礦卡,，打破國際壟斷,，填補了國內(nèi)空白。目前,，濰柴重型發(fā)動機年銷量全球第一，發(fā)動機市場保有量超過350萬臺,，重卡產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率超過33%,，主要工程機械市場占有率超過70%，在多個領(lǐng)域保持全球和國內(nèi)第一,。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整：聚焦主業(yè),，向產(chǎn)業(yè)鏈一體化延伸

濰柴很早就認識到，單一發(fā)動機企業(yè)最終將面臨生存和發(fā)展嚴重受限的困境,。只有推進以發(fā)動機為主軸的產(chǎn)業(yè)鏈一體化延伸,，掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心技術(shù)和關(guān)鍵資源,，才能實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展,。為實現(xiàn)這一目標,，濰柴開始了產(chǎn)品經(jīng)營與資本運營“雙輪驅(qū)動”的發(fā)展之路，讓資本為實業(yè)助力,。2005年,，濰柴抓住德隆系崩潰的機遇，戰(zhàn)略重組湘火炬汽車集團,，整合中國最優(yōu)質(zhì)的“濰柴發(fā)動機+法士特變速器+漢德車橋”資源，全球首創(chuàng)重型商用車動力總成一體化發(fā)展模式,，被業(yè)內(nèi)稱為“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，領(lǐng)先國外企業(yè)12年,。經(jīng)過十多年持續(xù)研發(fā),，全面掌控了動力總成關(guān)鍵核心技術(shù)，為我國自主品牌商用車在國內(nèi)占據(jù)絕對主導(dǎo)地位發(fā)揮了關(guān)鍵作用,。2018年,，濰柴動力“重型商用車動力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用項目”榮獲國家科技進步一等獎。

通過整合國內(nèi)外資源,，濰柴全面掌握商用車,、工程機械、農(nóng)業(yè)裝備三大動力總成核心技術(shù),，從單一發(fā)動機企業(yè),，發(fā)展為業(yè)務(wù)覆蓋動力總成、汽車,、工程機械,、智能物流、豪華游艇,、金融服務(wù)等六大板塊的相關(guān)多元化集團,，站在了全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端。

三,、創(chuàng)新驅(qū)動,，打造世界一流的科技創(chuàng)新能力

習(xí)近平總書記指出：“關(guān)鍵核心技術(shù)是要不來、買不來,、討不來的,。”多年來,，濰柴始終把科技創(chuàng)新擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置,，以“邁向高端、挑戰(zhàn)全球第一”為戰(zhàn)略目標,，堅持“以我為主,、鏈合創(chuàng)新”的原則，構(gòu)建了“自主創(chuàng)新+開放創(chuàng)新+一線創(chuàng)新”的科技創(chuàng)新體系,，走出了一條從引進消化吸收到自主創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型之路?，F(xiàn)在，濰柴已經(jīng)開始布局“工程技術(shù)+科學(xué)技術(shù)+基礎(chǔ)研究”的新三位一體創(chuàng)新體系,，加大前沿技術(shù)和基礎(chǔ)研究工作,。

始終保持研發(fā)大投入，打造世界一流平臺

無論市場如何變化,，濰柴始終保持在研發(fā)上的高投入,。近10年僅發(fā)動機業(yè)務(wù)累計研發(fā)投入超過150億元，近3年研發(fā)費用占期間費用的比重分別是32%、36%和42%,，2018年研發(fā)費占銷售收入比例達5.1%,。建成了內(nèi)燃機可靠性國家重點實驗室、國家商用汽車動力系統(tǒng)總成工程技術(shù)研究中心,、通過美國EPA和德國歐盟TüV等認證的產(chǎn)品實驗室,，自主研發(fā)能力邁向世界一流水平。

在自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,，濰柴開放整合全球資源為我所用,。目前，已在美國芝加哥,、底特律,、硅谷，德國亞琛,、日本東京等地建立了全球協(xié)同研發(fā)平臺,。與德國博世、奧地利AVL,、清華大學(xué),、斯坦福大學(xué)、麻省理工學(xué)院,、亞琛工業(yè)大學(xué)等全球知名科研院校,、企業(yè)建立深度合作，牽頭成立內(nèi)燃機可靠性國際技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟,。與110家上下游企業(yè)共同打造“研發(fā)共同體”“應(yīng)用共同體”,，構(gòu)建了以動力總成為核心的產(chǎn)業(yè)眾創(chuàng)生態(tài)圈。

近年來,，濰柴承擔(dān)國家重大專項等項目45項,；主持和參與制定國家、行業(yè)標準119項,；累計授權(quán)專利3650多項，其中發(fā)明專利733項,；獲得國家級科技獎勵3項,，省部級科技獎勵40項。

面向全球市場化引才,，打造科技人才高地

人才是第一資源,，人才投資是最大的投資。譚旭光經(jīng)常說：“買設(shè)備不如買技術(shù),，買技術(shù)不如買人才,。”他提出“濰柴要大膽引進在專業(yè)上比自己強的人,、在薪酬上比自己高的人,。堅持市場化引才,，只有這樣我們才能引進最優(yōu)秀的人才?！?0年來,，譚旭光身體力行，深入歐美日的跨國公司和科研機構(gòu),，先后市場化引入中高端人才300多人,，并通過在當?shù)爻闪⒀邪l(fā)中心聚集了600多名科研人才。1998年,，上萬人的濰柴搞研發(fā)的只有十幾人,。而目前，濰柴擁有168名博士,，300多名高端人才,，先后有9人入選國家“千人計劃”，18人被評為泰山學(xué)者及領(lǐng)軍人才,。同時,，每年面向國內(nèi)“985”“211”知名院校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，2013年以來,，公司累計校園招聘,、社會招聘4000余人。高度重視人才的國際化培養(yǎng),，與世界著名大學(xué)德國雅各布大學(xué),、亞琛工業(yè)大學(xué)、美國斯坦福大學(xué),、日本東京大學(xué)等合作,，培養(yǎng)專業(yè)人才以及國際化復(fù)合型人才。

以科技人才為本,，打造最優(yōu)創(chuàng)新生態(tài)

引進來更要用得好,。在濰柴，科技人才享受著“至高無上”的待遇,，收入最高的就是有貢獻的科技人員,，辦公條件最好的是研發(fā)大樓，每年拿出數(shù)千萬到上億元獎勵創(chuàng)新人才和創(chuàng)新成果,。在新能源,、電控、智能駕駛等前沿領(lǐng)域,，探討推進核心技術(shù)和管理人員持股等激勵措施,。暢通專家通道，首席工程師、首席設(shè)計師,、項目工程師,、高級技師等專家崗位成為人人向往的目標。重視工藝技能人才,，走進濰柴生產(chǎn)車間,，一個個以員工名字命名的設(shè)備單元成為企業(yè)的一道風(fēng)景。從鼓勵每一個員工創(chuàng)新和加大技師培養(yǎng),，到暢通人才的職業(yè)發(fā)展通道和激勵機制,，濰柴通過持續(xù)不斷的生態(tài)優(yōu)化，讓創(chuàng)新活力無處不在,，讓各類人才擁有實現(xiàn)價值的滿足感,、獲得感。好環(huán)境,，大投入,，必然涌現(xiàn)出一批又一批新時代優(yōu)秀員工，以“三高”試驗隊為代表的科研人才輩出,，以“全國十大工匠”王樹軍為典型的技能人才濟濟,，他們在濰柴的大平臺上實現(xiàn)了“名利雙收”。