（二）自主創(chuàng)新贏得發(fā)展的主動權(quán)

創(chuàng)新無止境，成就萬華MDI產(chǎn)業(yè)全球領(lǐng)軍者,。技術(shù)引進(jìn)無望,，老裝置又缺乏競爭力，萬華陷入生存困境,。與其坐以待斃,，不如自主創(chuàng)新，殺出一條生路,！經(jīng)過幾年的努力,，萬華于1994年在引進(jìn)10年后終于達(dá)產(chǎn)1萬噸。初嘗創(chuàng)新勝利之果,，催生了萬華進(jìn)一步打破國外封鎖,，掌握具有自主知識產(chǎn)權(quán)MDI制造技術(shù)的渴望。接下來,，公司立即成立了MDI研究開發(fā)課題組,，全面自主開發(fā)MDI技術(shù),。

千里之行，始于足下,。萬華瞄準(zhǔn)國際最領(lǐng)先,、最先進(jìn)的全連續(xù)工藝，但從消化現(xiàn)存的間歇工藝技術(shù)入手,。通過小試,、中試及采用國際最領(lǐng)先的計算機(jī)模擬軟件進(jìn)行放大并在工業(yè)化裝置進(jìn)行無數(shù)次試驗(yàn)，不斷修改,，不斷優(yōu)化完善,。雖然員工發(fā)不滿工資，但公司依然堅持不懈地實(shí)施研發(fā)投入,。經(jīng)過十二年持續(xù)不斷地研究開發(fā),，投入巨大開發(fā)資金后，萬華終于開發(fā)出了擁有自主知識產(chǎn)權(quán),、達(dá)到目前國際領(lǐng)先水平的MDI制造技術(shù),，使我國成為世界上第四個擁有MDI自主知識產(chǎn)權(quán)的國家。

靠自主創(chuàng)新,，萬華贏得了發(fā)展的主動權(quán),，用自己開發(fā)的技術(shù)，將原來從日本引進(jìn)的年產(chǎn)1萬噸裝置通過技改快速擴(kuò)大到年產(chǎn)2萬噸,、4萬噸,、8萬噸和12萬噸，技術(shù)升級和擴(kuò)張速度出乎國外競爭對手意料,。同時,，還用自己的技術(shù)在寧波新建一套年產(chǎn)20萬噸的裝置，并且一次投料試車成功,，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,。中國科學(xué)院資深院士、原化工部總工程師陳冠榮評價說,，“萬華開發(fā)成功16萬噸MDI技術(shù),，是中國化學(xué)工業(yè)消化吸收引進(jìn)裝置再創(chuàng)新的最好典型?！比f華自主創(chuàng)新快速發(fā)展的成功,，令跨國公司難以置信。當(dāng)2001年萬華上報寧波MDI項目時,，跨國公司說中國不可能掌握16萬噸MDI制造技術(shù),，只能是并聯(lián)四條年產(chǎn)4萬噸的生產(chǎn)線。因?yàn)槟晨鐕?003年在美國新建的一套20萬噸MDI裝置投料試車極為艱難,，運(yùn)轉(zhuǎn)三年仍不穩(wěn)定,。

萬華采取自主創(chuàng)新的第三代MDI技術(shù),，在寧波新建的年產(chǎn)16萬噸MDI裝置一次投料試車成功（競爭對手在上海的MDI裝置試車歷時兩年才穩(wěn)定），贏得了競爭對手的尊重,。一位跨國公司的高層經(jīng)理這樣評價萬華的崛起：MDI產(chǎn)業(yè)化40 年,，都是由幾家世界頂級公司控制，萬華依靠自己的努力擠進(jìn)了這個“家庭”,，我們認(rèn)可這個成員,！2007年，萬華第三代MDI技術(shù)開發(fā)榮獲國家科技進(jìn)步一等獎,，填補(bǔ)了化工領(lǐng)域該獎項連續(xù)5年的空缺。

創(chuàng)新永無止境,。雖然萬華MDI制造技術(shù)獲得了國家科技進(jìn)步一等獎并達(dá)到國際領(lǐng)先水平,，但萬華人并不滿足，而是繼續(xù)開發(fā)新工藝或新技術(shù),，使技術(shù)始終領(lǐng)先國際競爭對手,。2011年，萬華第四代MDI技術(shù)開發(fā)成功,，從而掌握了世界上單套規(guī)模最大為40萬噸/年的MDI成套技術(shù),，比同類技術(shù)節(jié)能30%以上，該技術(shù)獲得2012年山東省科技進(jìn)步一等獎和國家技術(shù)發(fā)明二等獎,。2013年,，萬華第五代新型光氣化反應(yīng)技術(shù)再獲重大突破，并利用新技術(shù)完成寧波120萬噸/年MDI技改（全球最大的MDI制造基地）和煙臺單套60萬噸/年的MDI裝置建設(shè),，MDI總產(chǎn)能達(dá)到世界第一,。

堅持不懈，突破ADI產(chǎn)業(yè)鏈上下游核心關(guān)鍵技術(shù),，打造新贏利增長點(diǎn),。脂肪族異氰酸酯（ADI）是制備高端聚氨酯材料的核心原料，因附加值高,，增長迅速且盈利能力強(qiáng),，被譽(yù)為聚氨酯產(chǎn)業(yè)皇冠上的明珠。過去70年ADI長期被2家國外跨國公司壟斷,。萬華自1999年開始開發(fā)ADI,，前6年先后三次成立課題組開發(fā)均以失敗告終，但公司一直未放棄,。2005年公司再次成立課題組,，并經(jīng)歷4年艱苦試驗(yàn)，才取得了ADI中試技術(shù)突破,，并在接下來6年持續(xù)攻關(guān),，最終打通ADI全產(chǎn)業(yè)鏈流程,，建成了世界上規(guī)模最大、品種最全,、技術(shù)最先進(jìn),、產(chǎn)業(yè)鏈條最完善的ADI特色產(chǎn)業(yè)鏈。

技術(shù)多點(diǎn)開發(fā),，新業(yè)務(wù)百花齊放,。在異氰酸酯下游應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)方面，萬華用4年時間從零開始組建起一支百余人的環(huán)保表面材料研發(fā)創(chuàng)新團(tuán)隊,，并于2013年孵化成立了表面材料事業(yè)部,，2015年實(shí)現(xiàn)盈利。預(yù)計在未來8-10年內(nèi),，這個事業(yè)部將發(fā)展百億產(chǎn)值和利潤達(dá)10億元的新業(yè)務(wù),，萬華也將成為全球涂料和粘合劑等領(lǐng)域的環(huán)保材料和助劑的全球領(lǐng)先的供應(yīng)商。此外,，還相繼研發(fā)成功世界上僅少數(shù)跨國公司掌握的PC,、SAP、MMA等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的高附加值化工及化工新材料產(chǎn)品,，目前正在煙臺工業(yè)園大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化,。同時，公司還孵化了TPU,、汽車內(nèi)飾材料,、冰箱料、高檔水性革,、高鐵等高端應(yīng)用產(chǎn)品,，形成了百花齊放的局面。

戰(zhàn)略前瞻布局,，建立前瞻性研究實(shí)驗(yàn)室,。萬華把先進(jìn)制造材料、大健康產(chǎn)業(yè)和環(huán)境保護(hù)產(chǎn)業(yè)作為未來新的發(fā)展方向,，建立了前瞻性研究實(shí)驗(yàn)室,，并已在這些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了大量前瞻性投入，取得了很好的進(jìn)展,。

在先進(jìn)制造材料方面,，萬華成為在贏創(chuàng)后第二家掌握最高端3D打印材料——尼龍12全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，還開發(fā)出基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料,，同時表面材料業(yè)務(wù)還正在開發(fā)UV光固化型噴墨3D打印材料,，隨著萬華兩大光學(xué)高性能材料PC和PMMA的投產(chǎn)，我們將在現(xiàn)有眾多材料平臺基礎(chǔ)上搭建一個涵蓋熱熔成型、激光燒結(jié),、光固化三類全部的3D打印材料平臺,。

萬華在MDI及化工新材料領(lǐng)域自主創(chuàng)新的經(jīng)歷表明：沒有死掉的行業(yè)，只有死掉的企業(yè),！企業(yè)只有靠技術(shù)創(chuàng)新,，才能贏得發(fā)展的主動權(quán)！要成為優(yōu)秀企業(yè),，就必須堅持“人無我有,、人有我精”技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動原則和前瞻性的研發(fā)戰(zhàn)略布局，才能在激烈的市場競爭和經(jīng)濟(jì)寒流中持續(xù)煥發(fā)活力,。

（三）創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程

在實(shí)踐中,，萬華體會到：創(chuàng)新不能只是技術(shù)，而應(yīng)是一個系統(tǒng)工程,。1999年,，萬華化學(xué)成立伊始就提出了“體制創(chuàng)新是前提、觀念創(chuàng)新是先導(dǎo),、科技創(chuàng)新是主線、管理創(chuàng)新是基礎(chǔ),、文化創(chuàng)新是保障,、人才是創(chuàng)新的根本”的《系統(tǒng)創(chuàng)新工程》，正是這個系統(tǒng)創(chuàng)新使企業(yè)煥發(fā)出巨大的活力,。

體制創(chuàng)新是前提,。在競爭領(lǐng)域，純國有體制缺乏創(chuàng)新壓力和動力,。萬華在沒有實(shí)現(xiàn)股份制改造前,，一方面舊的僵化體制束縛了科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低無法吸收頂級學(xué)術(shù)帶頭人,，生產(chǎn)力最核心的要素——科技人才不能按市場價值規(guī)律辦,。1999年萬華實(shí)行股份制改造后，萬華化學(xué)向董事會爭取到技術(shù)進(jìn)步當(dāng)年新增利潤按20%比例提成的政策,，對全新產(chǎn)品成果轉(zhuǎn)化形成效益連續(xù)5年按15%提成獎勵,，并對新開發(fā)的新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理，按凈利潤的10%提取年終獎金,。新體制和激勵機(jī)制的出臺,，使員工被壓抑的活力得以迸發(fā)，后續(xù)人才得以持續(xù)引進(jìn),，萬華創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng),，事業(yè)蒸蒸日上。同時，推動公司科研去行政化,，將研發(fā)管理行政崗位陸續(xù)精簡到只有數(shù)人,，簡化不必要的管理環(huán)節(jié)，讓科研人員精力集中研發(fā),；各研發(fā)中心全部取消行政職級編制,，以課題組為基本單元，直接向主任匯報,，組長隨課題進(jìn)展可上可下,，人員組合動態(tài)管理；實(shí)施技術(shù)人員“雙序列”,，科研人員的專業(yè)職級晉升和科研項目的評議,，由公司技術(shù)專家委員會評議商定，專業(yè)技術(shù)職級與工資,、津貼直接掛鉤,；專業(yè)技術(shù)職級可上可下，高研以上每年必須述職,，若連續(xù)兩年述職技術(shù)能力不達(dá)標(biāo)的要降職,。

觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)。萬華要求員工敢于打破思維定勢,，凡是有利于市場競爭的,，凡是有利于生產(chǎn)力發(fā)展的，只要不違法,，都可以去做,。同時，不搞閉門造車,，敢于首創(chuàng)和瞄準(zhǔn)世界領(lǐng)先去開發(fā)技術(shù),，鼓勵創(chuàng)新的同時也寬容失敗。管理理念尊重人性,、市場,、科學(xué)三大規(guī)律，即尊重人性規(guī)律,，關(guān)注人的需求,，弘揚(yáng)人性光輝，約束人的弱點(diǎn),，營造公平公正的環(huán)境,；尊重市場規(guī)律，公平競爭,，優(yōu)勝劣汰,，效率優(yōu)先，價值導(dǎo)向；尊重科學(xué)規(guī)律,，理性思考,，積極而不冒進(jìn)，創(chuàng)新而不蠻干,。如公司成立之初就敢于打破大鍋飯體制,，推行全員下崗再競聘，以及突破國有企業(yè)薪酬限制,，尊重人才市場價值,，用有國際競爭力的薪酬引進(jìn)高層次人才，都極大地推動了管理層及員工思想觀念的轉(zhuǎn)變,。

科技創(chuàng)新是主線,。萬華把技術(shù)創(chuàng)新能力作為公司核心競爭力進(jìn)行培育，牢牢把握技術(shù)創(chuàng)新這條主線,，緊緊圍繞擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)創(chuàng)新,，加大人力、物力投入,，并在2008年金融危機(jī)環(huán)境下逆勢加大研發(fā)投入,，推動創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。具體做法有：一是逐步強(qiáng)化總部新業(yè)務(wù)孵化和技術(shù)輻射功能,，建設(shè)國際一流,、具有行業(yè)影響力的中央研究院；二是在下游客戶和需求集中的地區(qū),，建立高效的區(qū)域客戶服務(wù)和客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品二級開發(fā)中心，相關(guān)產(chǎn)品線及應(yīng)用研發(fā)下放事業(yè)部管理,；三是在主要生產(chǎn)基地建立基于裝置工藝優(yōu)化,，支持效益提升的二級技術(shù)中心，服務(wù)生產(chǎn),，且不同基地相近業(yè)務(wù)的技術(shù)骨干輪崗和互學(xué),。

同時，公司以開放的心態(tài)搞創(chuàng)新,，博采眾長集成創(chuàng)新,，集中力量搞核心技術(shù)開發(fā)，非核心技術(shù)外包開發(fā),。目前萬華擁有眾多高科技人才和先進(jìn)的科研設(shè)施,，形成了集基礎(chǔ)研究、工藝開發(fā),、工程化,、產(chǎn)業(yè)化及產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)于一體的創(chuàng)新團(tuán)隊（萬華核心競爭力所在），且主要產(chǎn)品和技術(shù)全部擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使萬華在與跨國公司的激烈競爭中始終保持著生機(jī)和活力,。

管理創(chuàng)新是基礎(chǔ),。管理創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題。萬華在管理創(chuàng)新上堅持開放和務(wù)實(shí)的原則,，大膽引進(jìn)國際上先進(jìn)的管理方法,，結(jié)合公司的實(shí)際，運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐中,。例如先后建立了基于戰(zhàn)略和以價值創(chuàng)新為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系,、全球信息共享中心、全球辦公自動化和財務(wù)管控系統(tǒng),，成功引入了精益生產(chǎn)管理體系,、翰威特人力資源管理體系和杜邦安全管理體系。

文化創(chuàng)新是保障,。萬華生存期“團(tuán)結(jié),、拼搏、無私奉獻(xiàn)”以及強(qiáng)烈的民族自尊心支撐萬華人走出困境,；發(fā)展期“務(wù)實(shí)創(chuàng)新,、以快制勝、重視人才”的文化使萬華煥發(fā)新的活力,；國際化期“追求卓越,、以人為本、安全環(huán)?！钡奈幕?，促成萬華大步跨越?！皟蓚€轉(zhuǎn)變期”的“客戶導(dǎo)向,、卓越運(yùn)營、反思內(nèi)省,、開放包容,、感恩奉獻(xiàn)”的企業(yè)文化，正引領(lǐng)萬華向全球化邁進(jìn),。企業(yè)文化與時俱進(jìn)地創(chuàng)新,，成就了全體萬華人“務(wù)實(shí)創(chuàng)新、追求卓越,，客戶導(dǎo)向,、責(zé)任關(guān)懷，感恩奉獻(xiàn),、團(tuán)隊致勝”的核心價值觀,，并成為各級主管和員工的自覺行為,，使企業(yè)具有了強(qiáng)大的向心力和凝聚力。

人才是創(chuàng)新的根本,。萬華的發(fā)展實(shí)踐證明,，離開人才，一切創(chuàng)新活動都無從談起,。近十五年來,，萬華堅持“人才是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值的人”和“人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源”的理念，實(shí)施了以“引才,、育才,、借才、用才,、留才”為主要內(nèi)容的《人才工程》,，為自主創(chuàng)新提供了不竭的動力。

引才：愿景感召,，事業(yè)聚才,。通過有感召力的愿景、宏偉的發(fā)展藍(lán)圖吸引人才,，并實(shí)施全員薦才和伯樂獎,。近三年引進(jìn)海歸博士30余人、社招中層管理和技術(shù)骨干150余名,。

育才：創(chuàng)新機(jī)制,，崗位成才。為員工提供多通道的職業(yè)發(fā)展機(jī)會,，從總裁到主管必須給員工授課,，并建立全方位的導(dǎo)師制。

借才：不求所有,，但求所用,。通過“銀發(fā)工程”、產(chǎn)學(xué)研合作等,，借“外腦”為萬華發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策,。

用才：公平公正,，有為有位,。賽馬不相馬，有為就有位,。要求主要管理者成為踐行公司核心價值觀的楷模,。

留才：文化凝聚，環(huán)境留人,。建立充滿人性關(guān)懷的文化,，營造良好的工作,、生活和管理環(huán)境。同時用良好的工作環(huán)境及有國際競爭力的薪酬和股權(quán)激勵等形式留人,。

三,、推進(jìn)資本證券化，助力公司發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?/span>

（一）資本證券化助力寧波萬華發(fā)展

2001年1月,煙臺萬華在上海證券交易所正式上市交易,，股票代碼600309,。正是由于萬華IPO募投項目的順利實(shí)施，使得萬華造血功能得以提升,，為后續(xù)寧波萬華項目的建設(shè)提供了強(qiáng)大的資金支持,，萬華寧波為亞太地區(qū)最重要的MDI制造基地，創(chuàng)建之初就以“創(chuàng)國際一流化工園區(qū)”為目標(biāo),。在選址和規(guī)劃時,，以比利時安特衛(wèi)普化工園區(qū)、新加坡化工園區(qū)等國際知名化工園區(qū)為標(biāo)桿,，把前港后廠,，物流、生產(chǎn)裝置一體化建設(shè),；上下游產(chǎn)品互供,、管道互通等作為重要的選擇評價因素。由此,，萬華產(chǎn)能得到快速提升,，在化工巨頭壟斷的行業(yè)中博得一席之地，成為具有民族自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè),，打破了國際化工巨頭在中國MDI行業(yè)的壟斷,。

（二）資本證券化助力海外BC公司收購

2011年，萬華以12.6億歐元成功收購匈牙利寶思德化學(xué)公司,，從而實(shí)現(xiàn)了在競爭對手主要盈利區(qū)擁有生產(chǎn)基地的目標(biāo),。此次收購能夠順利實(shí)施，得益于公司上市以來在人才,、資金,、商譽(yù)、管理經(jīng)驗(yàn)等多方面的積累,。上市為萬華帶來具有國際化視野的人才,，他們在并購過程中使用有效的金融工具并避免了潛在的法律風(fēng)險；憑借上市后長久以來的優(yōu)異表現(xiàn),，萬華獲得國內(nèi)銀團(tuán)對此次收購的金融支持,；同時，在收購過程中,，國外的利益相關(guān)方通過上市公司信息披露的平臺,，對萬華有了深刻的了解,，從而逐步由對抗轉(zhuǎn)向了合作。

（三）公開透明的上市公司制度約束,，規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險

登陸資本市場為萬華帶來4個億的寶貴資金的同時,，更帶來了體制、機(jī)制的變化,，助推了萬華的高速發(fā)展,，成為萬華歷史性轉(zhuǎn)折的開始，萬華如“鳳凰涅 ,、浴火重生”,，煥發(fā)出前所未有的強(qiáng)大活力，公司發(fā)展駛?cè)肟燔嚨溃?/span>

規(guī)范始終是萬華持續(xù)健康發(fā)展的“生命線”,。萬華作為上市公司從設(shè)立之初,，就根據(jù)證監(jiān)會發(fā)布的《上市公司治理準(zhǔn)則》要求實(shí)行人員、資產(chǎn),、財務(wù),、機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)的“五分開”,，并建立包括股東會（權(quán)力機(jī)構(gòu)）,、董事會（決策機(jī)構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機(jī)構(gòu)）和經(jīng)理層（經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)）的法人治理機(jī)制,；根據(jù)《上海證券交易所股票上市規(guī)則》進(jìn)行及時,、準(zhǔn)確、完整的信息披露,。

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》等相關(guān)要求,，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)；營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境,，建立獨(dú)立完整的專門委員會,，包括審計、戰(zhàn)略,、提名,、薪酬委員會，以完善董事會結(jié)構(gòu),；健全風(fēng)險管理機(jī)制,，公司根據(jù)交易所的要求每年均聘請專業(yè)審計機(jī)構(gòu)對公司進(jìn)行內(nèi)控審計，識別公司風(fēng)險并建立風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制,；增強(qiáng)內(nèi)部審計的獨(dú)立性,，避免任何個人意志和力量凌駕于內(nèi)部審計之上;建立保護(hù)中小股東利益的獨(dú)立董事制度,并明確劃分獨(dú)立董事和監(jiān)事會的職責(zé)與關(guān)系,，確保監(jiān)事會的知情權(quán),，完善監(jiān)事會制度,，發(fā)揮監(jiān)事會的作用。

通過嚴(yán)格的監(jiān)管機(jī)制,、健全的內(nèi)控機(jī)制,、充分的信息披露制度，萬華有效規(guī)范關(guān)聯(lián)交易,、杜絕違規(guī)超額擔(dān)保引發(fā)資金鏈風(fēng)險,、防止追逐熱點(diǎn)隨意跨界收購，自上市以來一直專注于化工新材料這一主業(yè),，能夠真正做到利用資本市場為實(shí)業(yè)服務(wù),。

萬華深刻認(rèn)識到作為資本市場的參與者要“講規(guī)矩、有紅線,、有底線”,，只有牢固樹立規(guī)范意識，堅定不移地貫徹執(zhí)行相關(guān)的法律,、法規(guī)以及上市公司的各項規(guī)范管理制度,，才能保持萬華持續(xù)、健康,、穩(wěn)步發(fā)展,，才能在資本市場上走得更遠(yuǎn)、更健康,。

四,、國際布局，展示了“中國形象”

2011年1月31日,，在全球億萬華人迎接舊歷新年的企盼中,，煙臺萬華集團(tuán)在匈牙利揭開了國際化發(fā)展的新篇章。這一天,，萬華完成了對匈牙利博蘇化學(xué)（以下簡稱“BC公司”）96%股權(quán)的并購,，標(biāo)志著萬華從此在歐洲具備了生產(chǎn)能力，萬華的國際化進(jìn)程邁出了至關(guān)重要的一步,。

BC公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),，在其化工行業(yè)名列第一，在匈牙利本土有著3800多名員工,，在捷克,、波蘭還有生產(chǎn)裝置，曾是世界上生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一,。2009年5月,，國際金融危機(jī)爆發(fā)，BC公司遭遇經(jīng)營困境與債務(wù)危機(jī),，盡管如此,，BC公司的股東們也沒想過要出讓股權(quán),。萬華并購BC的一波三折、跌宕起伏,，創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”,，對我國企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略具有十分重要的借鑒意義。

在管理寶思德之后,，萬華化學(xué)將多年來積累的上市公司管理經(jīng)驗(yàn)向?qū)毸嫉螺敵?，尤其是通過文化融合這一最高境界的整合，切實(shí)有效的使寶思德公司員工樹立起新的核心價值觀,。年銷售收入從收購時7.6億歐元提高到2018年18億歐元,，并且逐步將寶思德扭虧為盈，年利潤從當(dāng)初虧損1.3億歐元提高到2018年盈利近4.5億歐元,， 一舉彌補(bǔ)了2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來的所有歷史虧損,，成為中東歐百強(qiáng)企業(yè)，目前已成為中東歐最大的MDI和TDI制造商,，也徹底改變了匈牙利人和全球同業(yè)對中國,、對萬華的認(rèn)識，成為跨國并購整合的一個成功標(biāo)桿,。萬華化學(xué)成功收購寶思德不僅體現(xiàn)了中國“一帶一路”的國家戰(zhàn)略,，也實(shí)現(xiàn)了萬華在歐洲戰(zhàn)略布局。

五,、深化企業(yè)內(nèi)部改革,，提高企業(yè)競爭力

（一）堅持內(nèi)部市場化改革，提高決策效率

全面開展“瘦身健體”,，推行扁平化管理,，提高決策效率和管理效能。組建了聚氨酯事業(yè)部,、新材料事業(yè)部,、PC事業(yè)部、功能化學(xué)品事業(yè)部,、表面材料事業(yè)部,，提高決策效率。通過機(jī)構(gòu)改革和資源整合,，梳理完善成本分析和價格體系,，建立健全各項市場化管理制度，成本得到有效控制和降低,。

（二）堅持卓越運(yùn)營,，實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新

本著開放和務(wù)實(shí)的原則，大膽引進(jìn)國際上先進(jìn)的管理方法，不斷提高公司基于全球化戰(zhàn)略的運(yùn)營效率,。20世紀(jì)末,，伴隨萬華的改革改制，為跟上機(jī)制轉(zhuǎn)換的步伐,，萬華相繼啟動“創(chuàng)新工程”“3I國際化戰(zhàn)略”（2006年提出，利用十年時間將發(fā)展成為一個達(dá)到國際化標(biāo)準(zhǔn),、具備綜合國際競爭力,、實(shí)施國際化運(yùn)營的3I跨國公司），制定了科技進(jìn)步獎勵辦法,、工資與效益掛鉤的考核辦法,、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、比價采購管理辦法,、競聘上崗,、末位淘汰制等一系列長效激勵約束機(jī)制，通過管理理念的更新,，緊跟現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢,，適應(yīng)日益激烈的行業(yè)競爭，特別在客戶服務(wù)方面,，萬華深入貫徹“客戶導(dǎo)向”理念,，實(shí)現(xiàn)服務(wù)客戶“四個24小時”（即24小時客服熱線、24小時反饋客戶問題,、24小時客戶到貨,、24小時現(xiàn)場處理投訴），切實(shí)提高客戶服務(wù)能力,，客戶滿意度連年保持98%以上,。

（三）堅持與時俱進(jìn)，推行觀念創(chuàng)新

通過了ISO9000,、ISO14000和OHSAS18000三個體系的認(rèn)證,，并實(shí)施以六西格瑪為中心的精益生產(chǎn)管理體系、杜邦安全管理體系,、以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系,、面向全球化的信息化運(yùn)營體系，使萬華的企業(yè)管理快速與國際接軌,。持續(xù)輸入大數(shù)據(jù),、工廠互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新理念，實(shí)現(xiàn)由化工制造向“化工智造”轉(zhuǎn)變,。截至目前,，結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化升級，將先進(jìn)制造材料、大健康產(chǎn)業(yè),、新能源和環(huán)境保護(hù)產(chǎn)業(yè)等作為未來發(fā)展方向,，成功掌握最高端3D打印材料—尼龍12全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)，開發(fā)基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料,、光固化型噴墨3D打印材料,、基于水性表面材料技術(shù)的個人護(hù)理系列產(chǎn)品等。

（四）堅持不忘初心,，勇?lián)鷷r代責(zé)任是萬華改革的強(qiáng)大定力

改革就是利益的再分配,，就是打破利益固化的格局。改革改到深處就是壯士斷腕般的痛,，敢不敢忍痛開刀,，能不能堅持到底，是改革成與敗的關(guān)鍵所在,。

現(xiàn)在回頭看萬華集團(tuán)公司進(jìn)行“剝離輔助,，精干主業(yè)”的改革，集團(tuán)公司要求“工齡30年或50周歲以上的男員工,、42周歲以上的女員工廠內(nèi)退養(yǎng)”,，到2006年，除上市公司外,，集團(tuán)公司其他所有分廠,、輔助車間、后勤部門全部完成民營化,，6800人的企業(yè)有4000人內(nèi)退,，機(jī)關(guān)人員從700多人精簡到70多人，100多個處級干部90%內(nèi)退,。當(dāng)時一位萬華領(lǐng)導(dǎo)的妻子在被安排廠內(nèi)退養(yǎng)之后,，更是氣得她“三個月沒有給丈夫做飯”。如果心中沒有強(qiáng)大的定力,，沒有壯士斷腕和敢于碰硬的勇氣,，如此大力度的改革，是不可能成功的,。

（五）堅持人性規(guī)律,，釋放人的活力是改革落到實(shí)處的支撐

改革發(fā)展離不開人才建設(shè)的有力支撐，萬華一直堅持“人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源”的理念,，通過人才管理體制改革,，在人才選用育留各個環(huán)節(jié)主動思考、積極工作,，不斷推動公司的高質(zhì)量發(fā)展,。

萬華一直堅持“賽馬不相馬,，有為就有位”的人才管理理念，努力營造風(fēng)清氣正,、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍,。在內(nèi)部通過培育有思想、有胸懷,、有擔(dān)當(dāng),、有激情、有韌性,、有業(yè)績的“六有干部”,，形成萬華的干部梯隊、形成萬華的正能量,。大膽啟用年輕干部,，形成萬華的干部梯隊,。在萬華人才凝聚,、培育過程中，萬華的股權(quán)激勵也為確保人才隊伍的凝聚力發(fā)揮了巨大的作用,，從而更為有效地把國有資本和人力資本結(jié)合起來,，更大范圍地激發(fā)創(chuàng)造性勞動。

萬華化學(xué)現(xiàn)擁有1.3萬余員工,，平均年齡不到31歲,，假以時日，萬華的這批員工必將形成“聚則滿天星,、散則一團(tuán)火”的人才局面,，萬華的“工程師紅利”即將形成，萬華的可持續(xù)發(fā)展得以保證,。正如習(xí)近平總書記視察萬華時對萬華的人才隊伍的評價：“無論是干部隊伍建設(shè),，還是人才隊伍建設(shè)，人才濟(jì)濟(jì),、茁壯成長,、后繼有人,?！?/span>

改革不是一蹴而就的，它是一場艱苦的接力賽,，一代又一代萬華人,，始終懷著強(qiáng)烈的使命擔(dān)當(dāng)，向著成為一家真正意義的現(xiàn)代化企業(yè)而奮勇直前,，但從未改變的是我們?yōu)槔习傩者^上更加美好生活而奮斗的初心,，這也是貫徹這四十年改革發(fā)展中的一條主線。無論掌舵者怎么換、企業(yè)與市場的關(guān)系怎么變,、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)怎么改,，萬華的初心和擔(dān)當(dāng)始終不變。第一個“不變”,，是聚焦主業(yè),、實(shí)業(yè)報國的家國情懷不變；第二個不變,，是堅持綠色,、安全的發(fā)展理念不變；第三個不變,，是回饋社會的責(zé)任感和堅持員工的主人翁地位不變,。

未來，萬華將不忘初心,，時刻牢記習(xí)近平總書記殷殷囑托,，不斷深化企業(yè)改革，進(jìn)一步釋放創(chuàng)新發(fā)展活力,，力爭2025年進(jìn)入全球化工10強(qiáng),，2030年成為具有全球一流競爭力的世界五百強(qiáng)企業(yè)，為山東省新舊動能轉(zhuǎn)換關(guān)鍵期助力,，為新時代山東省及煙臺市的高質(zhì)量發(fā)展作出更大貢獻(xiàn),！

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